Kuidas kasvatada firmat ja vahetada inimesi

Tere kõigile Restarti kuulajatele, kolmapäev on käes ja Taavi Kotka, Henrik Roonemaa tervitavad stuudios järjekordset külalist, kellega me teeme teoks vähemasti ühe oma lubadustest kutsuda aasta aja pärast firmasid uuesti. Meie tänane külaline käis siin umbes täpselt aasta aega tagasi ja selleks tänaseks külaliks on Katana, kes on aastaga kõvasti kasvanud, vahepeal tõstnud päris arvestatava hulga raha. Ja me räägime täna Katana kaasasutaja Kristjan Vilosiusega sellest, kuidas Katana arenenud on, millised on väljavaated ja kui kunas see vili võiks hakata piisavalt küpseks saama, et seda ka maista saaks. Nii et selline saade. Tere, Kristjan.

Tere kõigile kuulajatele ka minu poolt.

Taavi, mäletad sa sellest Katana saatest midagi aasta aega tagasi, minu jaoks on, ma ei hakanud üle kuulama meelega, aga mul on täitsa plänk. Kõik tundus tore olevat sel hetkel vähemasti, mul mingit suurt jama meeles ei ole.

Ei, selles mõttes meil on veits ebavõrdne seis, et kuna mina olen Kristjaniga vahepeal rääkinud ärist, siis ma natuke tean, et ma ei taha saate kuulaja jaoks ära rikkuda, et. Ma ei hakka sind hargutama kõrvale, et las Kristjan ise räägib, kuidas tal läheb, on ju, aga ma võin etteruttavalt öelda, et läheb väga hästi.

Jaa, Kristjan Katanat peetakse Eesti üheks ägedamaks, noh, start-up'iks sellest põlvkonnast, mis. Ei ole Veriff või ei ole, ma ei tea, Pipedrive või ei ole Wise, et see järgmine, järgmine laine. Kas sa kinnitad Taavi sõnu, et teil läheb hästi?

Ma julgen kinnitada, et meil läheb hästi.

Kuidas, mis, mille alusel sa seda ütled?

Vaat see on hea küsimus, kõigepealt. Eks nagu iga ettevõtte puhul tuleb alustada sellest, et kas oma pikka visiooni, oma missiooni oleme me täitmas, kas me liigume õiges suunas. Ja kas see progress sinna suunda on kuidagi ka mõõdetav numbriliselt? Siis selle baasilt võiks öelda, et oleme endiselt samal teel, ei ole pidanud ühtegi pivot'it tegema. Endiselt teeme tootmistarkvara kaasaegsele tootmisettevõttele. Ja kliente aina lisandub ja käivete aina lisandub. Oleme endiselt iga kuu kasvanud, ei ole veel ühtegi languskuud meil olnud Katanas. Aga kui nüüd jah mõõta seda, et mis oleks puude, et võiks öelda, et läheks väga hästi versus hästi. Ehk siis loomulikult see turuolukord on, on mõjutanud ka meid. Me näeme väiksemate klientide seas pankrote. Ja, ja, ja kasvutempo, nii-öelda igakuine kasvutempo ei ole päris seal, kus me tahaks. Et ta on nii-öelda kergelt alla tulnud, võrreldes sellega, mis oli võib-olla aastatagune. Aga endiselt kindlal kursil ja, ja kuna suutsime ka siin rasketes oludes kaks tuhat kakskümmend kaks aastal ka uue raundi ära tõsta, siis. Siis hetkel on tiimis selline kindlustunne olemas, et meil on järgmiseks paariks aastaks. Runway ja, ja nii-öelda paanikaks ei ole põhjust. Ja, ja on aega nüüd atra seada, et, et neid õigeid target'eid ka ära täita, siis Series X ka paari aasta pärast.

Anna meile natukene väike meetrika siia algusesse, et jälle see saade perspektiivi panna kuulaja jaoks, eks, et tuleta meelde, et sa olid SaaS business. Väikeettevõtete ja kes saavad selleks oma kogu oma nii-öelda siis organisatsiooni hallata alates sellest, et noh, mitte noh, alates tootmisest ja müügist, on ju, et. Et üks nii-öelda kõik ühes, on ju. Et lihtsalt tuleta nagu meelde, et, et oleks mingi, mingi ruum, et, et saaks arvamise start-up'ist juttu.

Jah, Katana on siis äritarkvara tootmisettevõttele, tegeleme peamiselt väike ja keskmise suurusega tootmisettevõtetega. Pakumegi neile, nagu sa ütlesid, täislahendust selleks, et oma äri manageerida, alates siis materjalide sisseostust. Tootmise planeerimisest, tootmise elluviimisest, müügi, müügitellimuste haldusest ja siis seal taga loomulikult lao. Laoma lageerimine ja, ja ühendume siis erinevate e-commerce platvormidega nende tootjate jaoks, kellel on siis oma e-commerce brändid, on nad siis Shopify's või e-commerce'is või B-commerce'is või mujal. Samuti väike keskmise suurusega tootjatele ja ettevõtetele mõeldud raamatuid, on vist tarkvaradega nagu QuickBooks Online, Xero. Ja, ja paljude muude, paljude muude ettevõtetega või paljude muude tarkvaradega, mis on siis meie nii-öelda Katana App Store'is ka, ka olemas. Ja, ja teenindame siis kliente üle maailma, Katana põhiäri on Põhja-Ameerikas. Kokk on meil siis jah, kliente juba täna saab siis mõõta juba tuhandetes. Ja, ja, ja, ja tiim on siis suurusjärk sada viiskümmend inimest tänaseks. Kellest siis kuskil suurusjärk kolmkümmend Põhja-Ameerikas ja, ja ülejäänud siis siin Euroopas ja mõned esimesed tiimiliikmed ka Austraalias, Uus-Maremaal.

Panen paar numbrit veel, ütleme tüüpiline klient oleks, ma ei tea, spetsiaalseid butiikrattaid tootev väikeettevõtja. Näiteks. Näiteks, eks, palju ta maksab, ütleme sellel Katana kasutamise eest kuus, et paneme selle võrdlusesse ka, et kuidas ta ma ei tea, hotspot'i või mingi muu asi, aga võrreldes on näiteks, et Pipedrive'iga.

Jah, ma ütleme, alustasime sellest, et defineerida selle kliendi suuruse võib-olla veel täpsemini, et kui me alguses alustasime, Katana, näiteks neli. Me oleme nüüd olnud tootega turul varsti viis aastat. Siis esialgu me tegelesime sellist tõesti pisikeste mikro ja väikeettevõtjatega, kelle käibe tõbe, olid seal miljon või paar ainult. Me liikusime sealt segmenti nii-öelda tootjateni, kelle, kelle käibed on võrreldes juba miljonites ja, ja tänaseks ka juba kümnetes miljonites. Aga ütleme, sellist kahesaja miljonise käibega tootmisettevõtet me veel täna ei teenanud, et sinna me ei ole veel nüüd oma, oma tarkvaraga jõudnud. Nii et see, ütleme selline kümme, kakskümmend miljonit käivet tegev tootja. Sõltuvalt nüüd sellest, millist paketti ta kasutab ja milliseid featuure tal vaja on, ta võib Katanale maksta. Alates sajast kuus, sajast dollarist kuus kuni paari tuhandeni kuus. Et see varieerub siis tema kasutusest, featuuridest, kasutajate arvust, mis, mis Katara platvormil on toodud.

Muide, Taavi, võib-olla sina tead, ma ei tea, äkki Kristjan teab ka, see on huvitav koht, kus küsida ja võib-olla ka kuulajatele avada seda, et. Palju mingi suur ettevõte, nagu tõsiselt niisugune suur. Võib maksta oma mingisuguste CRM-ide ja, ja mingisuguste business tarkvarade eest kuus ja need noh, pakkujad on meil maailma suurimad IT-ettevõtted, eks, et. Näiteks mingisuguses, ma ei tea, suures ehituskonglomeraadis väärt on muus.

Jah, ütleme see ikka varieerub ka jälle muidugi oluliselt võrreldes, lähtuvalt siis sellest ettevõtte suurusest, aga noh, need summad on kolossaalsed. Ja mitte küsimus ei ole mitte ainult selles summas, mida makstakse igakuiselt, mis võib olla sadades tuhandetes ja väga-väga suurte ettevõtete puhul ka isegi rohkem. Seal teine, teine väga suur kulukomponent on veel implementatsioonikulu ja rahad, mida seal ära makstakse ja palju see aega võtab ja teenusepakkujad ja konsultantide armee, kes seal ümber on ja. Et kokkuvõttes me räägime ikka projektidest, mis on miljoneid ja suuremates ettevõt

Eesti Energias kunagi pandi sapp minu meelest kümne milliga.

Ja maailma mastaabis, eks ole, Eesti Energia, Eesti Energiast on palju, palju suuremaid ettevõtteid olemas. Jah,

noh, selles mõttes nagu mingi mastaap, et kuskilt maad hakatakse ostma seda ikkagi niimoodi, et noh. Ostatakse nagu saia ja, ja tihti jääb ka riiulisse, et keegi pole karbist väljagi võtnud, on ju, et eriti Ameerikas, noh, et selles mõttes täiesti normaalne.

No kui vaadata, kui me üldse Katana, Katanaga alustasime, siis üks, nii-öelda üks põhiteese, mida me oma analüüsist nägime, oli see, et. Meil ongi, eks ole, maailma suurimad ettevõtted, nagu sa enne ütlesid Henrik, eks ole, SAP, Oracle, NetSuite. Ja kui vaadata nende kliendi rahulustatistikat, mis on siis MBS score.

Jah,

põhimõtteliselt meil on turuliider, eks ole, kes. Kelle teenust, kelle tooteid kõik kasutavad, kuna seal väga vähe valikud, eriti kui me räägime suurettevõtetes, seal on väga vähe valikuid ja, ja samal ajal kõik vihkavad.

Ühesõnaga, maksimum on sada, heaks peetakse neljakümmend viit pluss nelikümmend viis ja negatiivne no miinuskohal on ka miinus sada on ju, et siis miinus sajast sajame, nii et sa oled miinuses. Et

aga see miinus, miinus tähendab seda, et vaenlasele ka ei soovitaks seda, seda jama endale osta.

Jah, nii ta kipub olema jah, ja et ega Oracle Natsuviidil vist väga palju parem seis ei ole, ma võin siin võlgu jääda nüüd viimase statistikaga minu arust, minu teada on küll positiivne, aga nii-öelda ühe, ühe, ühe kohaline number.

Palju teil on?

Jah, ma jätan selle enda teada, ütleme aga nii palju, et me oleme oluliselt, oluliselt kõrgemal selle numbriga. Kas te olete

ülevalpool nulli või allpool küsime nüüd?

Me oleme oluliselt ülevalpool nulli jah.

Apple'il on umbes nelikümmend viis, kui ma õigesti mäletan peast, et seda peetakse suhteliselt nagu benchmark'iks, et kõik, mis on üle selle, on üle mõistuse hea ja kõik, mis selle ümber on, on võib-olla okei juba.

Aga Mart, avalikku statistikat selle kohta, kui rahul kliendid Katanaga on, kõige lihtsam lugeda nendest samadest review sait'idest nagu Kapterra ja Software Advice ja GetApp ja Che2 Crowd. Ja, ja samuti ka nendest app store'idest, kus me üleval oleme, Shopify, App Store, QuickBooks Online App Store, Xero App Store, seal on sadu ja sadu. Reitinguid ja hinnanguid Katana kust, kus saab selle skoori kätte.

Kuule, aga võtame nüüd tagasi, et aasta tagasi käisid ja rääkisid meile seda lugu, et mismoodi Katana loos on loodi ja kuidas ta on ikka arenenud ja nii edasi, on ju. Ei, mitte pigem seda, ma pigem küsiks

nagu, mis nagu aastaga muutunud on?

Et okei, tõstite raha ära, väga hea, nüüd on mingi seif, on nagu selja taga, eks on ju. See oli teie jaoks A raund või B raund?

See oli B raund.

B raund on ju, nii, tõstite raha ära. Nii, mis nüüd selles mõttes nagu, mis funding'ud nagu veel on, et, et tasub sinna Ameerikasse jääda, pole mõtet ronida siia Euroopa poole või Aasia poole, on ju, et. Et mis, mis aastaga oled targemaks saanud?

Esiteks aastaga on muutunud, see toode on muutunud oluliselt küpsemaks, me oleme saanud suurematel ja nii-öelda enda mõistes suurematel agentidel ligi, eks ole, sammhaaval, liigume sinna suunas. Oleme saanud aru, et, et me sobitume väga hästi, mitte ainult väike, väiketootjale, vaid ka oleme juba nii-öelda väga selgelt jalaukse vahele saanud keskmise Oleme sellest, noh Katana tegelikult on kasutuses kaheksakümnes erinevas riigis. Kuigi meie põhiturg on Põhja-Ameerika, nii et meil jookseb seal datat sisse ka globaalselt, et kus, kus, kus me näeme, et meie nõudlus on kasvamas ja kus, kus me näeme, et on, on nii-öelda tootele koht. Aga täna ikkagi selgelt see tõmme nagu Põhja-Ameerika turul on kõige tugevam ja, ja võib-olla, kui me vaatame ka seda kriisi. Ilminguid meie, meie geograafiates, kus me tegutseme, siis mulle tundub, et Põhja-Ameerika on ka kõige vähem pihta saanud, kui me näiteks võrdleme UK-d, mis on meil suuruselt vist teine turg. Siis seal on, seal on see nii-öelda mõju kriisist olnud suurem kui, kui Põhja-Ameerikas, nii et oleme jäänud hetkel sellele graafle truuks. Oleme ilusti kasvatanud klientide arvu, oleme ilusti kasvatanud käivet. Ja, ja muidugi võtnud juurde ka hea hulga inimesi. Ja nüüd selle rahaga, mida me kaasasime. Peame me nüüd, ütleme, numbritesse minemata võiks siin vahet teha siis nii, et me oleme tänaseks tõestanud, et Katana on tubli väike tarkvara. Mida on turule vaja. Ja nüüd selle rahaga prooviks aru saada, et kas Katana võiks olla ka midagi oluliselt suuremat kui ainult tubli väike tarkvara.

Okei, aga me selles mõttes, me ei lähegi numbritesse, aga noh, jällegi need saatekülalise ja kuulaja jaoks nagu mingid sellised õppetunnid, on ju. Noh, see on see klassikaline õppetund, et, et kas tuhat väikest või kümme suurt. Nii, ja räägi sellest õppetunnist, on, on teil siin ka mingid järeldused, et? Jah,

see järeldus tuli meile juba juba varem ja selle järelduse paneb tegelikult ette toode ise. Kuna ERBY, või noh, oleme olemas, et Katana on ERP süsteem või äritarkvara. Tootjale selle arendamine, see oleks kallimaid tarkvara kategooriaid, kui nad on väga featuuri rohke. Ja, ja selleks, et üldse liikuda sinna segmenti, kus sul võiks olla nii-öelda klientide hulgas kümme suurt, see ei ole isegi meie jaoks täna alternatiiv. Sellist varianti ei eksisteeri, minu kõige suurem klient toob mulle alla ühe protsendi mu käibest. Et see on väga diversifitseeritud ja, ja selles SMB segmendis, kus me oleme, nii-öelda väike ja keskmise suurusega tootja. Meie eesmärk on ikkagi selgelt tuua nii-öelda klientide volüümi. Mitte üksikuid suuri portfelli, nii et eesmärk on ikkagi jõuda väga selgelt kategooria liidriks. Väike ja keskmiste suurustega ettevõtete seas ja siis hakata sealt samma veel liikuma edasi. Kui me räägime sellest, et kas Katana nii-öelda käives võiks, võiks voorustada väga suure tüki mingit kümme suurt ettevõtet või kümme suurt klienti. Siis sellest me oleme ikk

Okei, aga mõtlengi, et kui seal on niivõrd palju selliseid väikseid ja keskmisi, see tähendab päris korralikke survet ikkagi müügile. Ja noh, mul natuke insight'e on, et sa oled ikkagi ehitanud väga tugeva müügiorganisatsiooni endale sinna just sinna Põhja-Ameerikasse nagu, et. Et räägi sellest mudelist, et sa ei müünud üksi, et sa ikkagi müüd nagu nii-öelda ka läbi. Miks ma ütlen siis nagu, nimetame neid vahendajateks või mis moodi me kutsume neid?

Jah, ma, ma arvaks, ma arvaksin, et võib-olla natuke vara on veel seda hinnangut anda, et kui, kui, kui selle ärimudeli poolt natuke avada, siis ma ütleksin, et sellest nagu nullist kuni ütleme kuskil viie miljoni käibeni või viie miljoni ARR-ini. Siis Katana ju tegelikult liikus mudeliga, mille see nimi on inbound marketing, meil ei olnud nii-öelda väljapoole müüki või, või külma müüki või ega ka tegelikult selliseid channel partnereid. Ei, absoluutselt mitte, ainult puhtalt turunduse najal liikusime nii-öelda esimesed aastad. Ja, ja sellest mudelist me eelmine saadega muuseas rääkisime pikemalt, mul on meeles, kui ikkagi soovib järgi kuulata. Aga loomulikult viimase aasta jooksul ja kui me tahame siit edasi liikuda. Ja ka suuremaid klientide suunas, siis see, see müügielement ja, ja, ja siis channel partnership see element muutub järjest olulisemaks. Ja ma ei annaks seal hinnangut, et me oleme ehitanud täna ülesse nii-öelda tugeva müügi organisatsiooni, ma arvan, me oleme ehitanud selleks tugevad alged või tugeva vundamendi, mille peale laduda. Ja, ja just nimelt see Channel Partnerships, ehk siis selline edasimüüjate võrgustik. Konsultantide võrgustik, raamatupidajate võrgustik, kes Katanat soovitab ja siis saab Katana käest nii-öelda selle kickback'i, eks ole, selle soovituse eest. See on, see on see mudel, millele me peamiselt rõhku hetkel pöörame, pöörama ja see on ka see nii-öelda müügikanal, mis kõige kiiremini kasvab. Ja selle kõrval me siis nii-öelda ehitame samm haaval ülesse ka sellist nii-öelda külma müüki ja oma müügimeeste tiimi. Aga, aga jah, need on veel nii-öelda veel baby steps.

Üks huvitav asi, mida sa enne ütlesid, et sa juba näed tegelikult, et, et see majanduskriis on mingitele teie klientidele ikkagi pihta saanud, et on seal pankrotti olnud ja. Kas on kriis või selles mõttes, et ma loen uudistest ja justkui ühed ütlevad, et on kriis ja teised ütlevad, et. Et võib-olla õnnestub kriis ära hoida ja, ja käib selline vaidlus ja aktsiaturud ka ei ole nagu suutnud otsustada, et kas siis on mingi kriis või ei ole mingi kriis. Kas sina näed oma klientide pealt, on siis mingi kriis või ei ole?

Vot, ütleme suures pildis ma ei ole kvalifitseeritud kommenteerima minna oma sektori vaates, eks ole, hinnanguid. Ja, ja meil on üks selline huvitav KPI, mida me mõõdame, et kuigi me oleme SaaS ettevõte. Siis me mõõdame tegelikult sellist nii-öelda meetrikat nagu GMV ka. Ehk siis me mõõdame GMV-na seda, et kui palju käivet meie kliendid Katana platvormis aastasel baasil nii-öelda läbi, läbi, läbi kärutavad. Ja see number on natuke üle miljardi. Hetkel ja me oleme jälginud selle numbri kasvamist, tahanemist nii-öelda viimaste aastate jooksul. Ja, ja hetkel ma julgen öelda, et me näen sihuke oma kliendibaasis kuskil sellist miinus kümmet, miinus viiteist protsenti.

See on päris palju tegelikult.

Seda on päris palju, jah. Ja, ja, ja noh, loomulikult see total või see kogu see GME number on meil jätkanud kasvama, sest klientide arv kasvab. Aga kui ma nüüd taandan seda ühe kliendi peale, siis, siis seal on, seal on mõju. Et selle valguses ma võiks öelda, et, et see kriisielement on olemas, ma näen ka neid pankrotte nii-öelda iga, iga kuu ja mitmeid ja mitmeid. Eks ole oma nii-öelda selliste churned või siis ära kadunud klientide seas. Aga, aga seal on ka väike trend, et on näha, et, et kõige pisemad on need, kes saavad kõige rohkem pihta. Ja need pisut nii-öelda suuremad, kelle ärimudel oli juba kogunud teatava hulga rasva. Nemad tunduvad, tulevad sellest kriisist paremini läbi. Kõige nõrgem saab

pihta. Ja, siin võib-olla nagu selles mõttes kahest otsast võib seda seletada, eks, üks ots on see, et. Et tarbijad on hakanud vähem ostma nende kaup, mida iganes nad teevad, on need kastirattad või porgandioidjad, on ju, et see ei lähe müügiks. Ja seetõttu on paarad pillid kotti. Teine võimalik selline seletus, lähenemine on see, et. Noh, et oligi liiga hästi raha käes, et igasugu lollid mõtted hakkasid teoks saama inimestele, eks, ja noh, kohe, kui asi läks keerulisemaks, siis need lihtsalt kukkusid kokku, et tarbijatega ei ole midagi juhtunud. Noh, lihtsalt raha ei tule nagu peale, et kummalt poolt sa läheleksid sellele.

Ma arvan, et see on ikkagi jah, tarbija nii-öelda ostuvõime, ostuvalmidus noh, väga palju Katana klientidest on tarbekaupade tootjad. Asjad, mida sa igapäevaselt tarbid oma elus, alates kosmeedikast, joogitoiduni, elektroonika, erinevad hobikaubad, mööbel. Ja noh, seal see ostuvalmidus ja ostumaht on ikkagi tarbija, tarbija käitumises muutunud ja ma arvan, et see mõjutab neid kõige rohkem. Ja, ja nüüd need ettevõtted otsivad efektiivsust. Ja, ja ma arvan, et selles kriisi nii-öelda esimeses etapis, me hakkasime seda nägema ju eelmise aasta suvel. Ja, ja ütleme, see võib-olla isegi oktoober, septembri periood tundus see nagu efekt kõige suurem. Ja siis tekkis sihuke väike, ilmselt keegi hulgas selline paanika hetk ka, eks ole, hakati väga kuludel üle otsa vaatama ja, ja, ja nii-öelda ladu, ladu kärpima ja kõike muud. Kõige varasem kriis, mis, mis on olnud, on, on tegelikult kaasa toonud tehnoloogia investeeringute suurenemise. Ja otsitakse läbi tehnoloogia seda efektiivsust, läbi digitaliseerimise. Ja ma arvan, et me näeme seda selles, selle kriisi teises pooles. Mistõttu me oleme selles, selles mõttes Katana vaatas väga optimistlikud. Aga võib-olla optimistlikud kaks tuhat kakskümmend neli osas ja võib-olla veidi vähem, kaks tuhat kakskümmend kolm osas, kus me oleme pannud pisut konservatiivsemad eeldused oma kasvule.

Aga kui sa vaatad, kas noh, sama, et turg on ikkagi ka, noh, ta vaatab küll ringi, aga kas sa vaatad oma konkurentide poole ka, et kas praegu on konkurent pigem see, et. Et hetkel veel ei kasuta tarkvara ja nüüd võiks neile müüa või see, et ikkagi toimub mingi platvormivahetuse teema ka, et.

Jah, ütleme pisikeste puhul, kõige pisemaste puhul seal on tihti see, et me oleme nii-öelda see esimene tarkvara, keda nad kasutavad, et tulevad nii-öelda siis. Exceli või, või Google Sheetsi pealt, eks ole, ja kolivad, kolivad üle. Aga ütleme enamasti täna, kui me tegeleme selliste pisut suuremate ja keskmise suurusega tootjatega, siis üldiselt me vahetame kellegi välja. Vahetame tihti, tihti välja sellist nii-öelda vana kooli siis mittepilve tarkvara. Sellist nii-öelda Windows üheksakümmend viis väljanägemisega. Aga see on

suhteliselt nagu nii-öelda sihipärane müük, et sa põhimõtteliselt pinnid välja nagu kõik need ettevõtteks. Konkreetselt mingi tarkvara asutajad on ja teed neile nagu uue pakkumise, et. Kas sa seal ka mõõdad kuidagi, et noh, mis argumente ma müün, kuidas success rate on ja nii edasi, on ju, et. Kuidas see jääb?

Jah, eks ikka, et noh, täna me oleme oma sihiku seadnud, me oleme tegelikult liikunud Katanas läbi selliste. Ökosüsteemide või tehnoloogiapartnerluste ökosüsteemi, et algselt me müüsime väga palju tootjatele, kes kasutavad Shopify'd, me saime sealtkaudu neile ligi. Ja, ja siis me laiendasime seda pakkumist nii-öelda book-commerce'i, b-commerce ja teiste e-poe platvormide peale. Ja nüüd, kui me liigume suuremate klientide suunas, siis järjest rohkem me vaatame ka raamatupidamistarkvara ökosüsteeme. Ehk et läbi nii-öelda QuickBooks Online'i, läbik Xero, me saame ligipääsu nende klientidele ja, ja sealtkaudu neile läheneda. Ja, ja, ja loomulikult me mõõdame nii-öelda oma tegevuse efektiivsust oma, oma müügifunnelis. Ja, ja noh, eks need põhjused või mistõttu me kliendi enda poole ära, ära kangutame, on noh, tulenevad ka sellest konkurentsieelist, mis Katana on algselt endale paika pannud, et. Ma ei tea mõned teist nimetada, et noh, üks on kindlasti see, et imelik kui see ka ei tundu, siis Katanas on support. Mis ERB-i maailmas ei ole väga levinud, see on ka põhjus, miks nüüd suurtel tegijatel on väga madal MBS core, me reaalselt tegeleme kliendi probleemiga ja proovime ta saada korralikult implementeeritud ja vastame ta küsimustele ja nii edasi. Teiseks, see tarkvara ise, mida me oleme arendanud, igas Katana tootetiimis on tootedisainer. Väga paljud meie konkurendid tundub olevat arendatud või disainitud arendajate poolt, arendajad on prejantsed inimesed, aga võib-olla mitte tingimata alati ka paremad disainerid. Noh see UX lihtsalt, lihtsalt ajas kannatab ja, ja see, et me pakume nii-öelda kliendile võimalust integreerida kõike muud sinna külge, alates Shopify'dest, lõpetades raamatutamistarkvarade või CRM süsteemidega. Nad saavad luua selle enda sobiliku tech stack'i või tehnoloogia ökosüsteemi, milles opereerida. Kasutada parimaid tööriistu iga töö jaoks ja Katana need on seobnud omavahel kokku.

Kui sa selle sisendi saad, ehk siis nagu okei, et noh, müügimees väljal on ju, aga sul oli väga palju ka inbound'ist tulevalt ja, ja noh, keegi peab sulle ikkagi ütlema, et kuule, et. Et kui sa selle veel teeksid, et siis ma nagu noh, siis ma ostaks veel rohkem on ju, või ma ei tea.

Jah, noh, see on see põhiline probleem, millega me igal õhtul magama lähen ja igal hommikul ärkan, ehk siis feature cap. Ehk siis meil on, me oleme siiski veel nende ERBI vaate või äritarkvara vaates ikka väga toore see noor toode veel. Ja, ja väga palju sellest, mida klient eeldab, et seal on olemas, veel olemas ei ole. Ja, ja ütleme, see on ka üks peamine sisend meie tootearendusse, et oma olemast on see data map, kuna meil on. Nii palju sign-up'e iga kuu, me, me räägime siin ligi tuhandest tootmistarkvarast või tootmisettevõttest, kes, kes Katanat iga kuu vaatab lähemalt. Ja seal on, nende hulgas on igas selles vestluses, igas demos, me kaardistame maha nende vajadused, mis on puudu ja sellest tegelikult tekib, tekib data map. Kus suhteliselt suur data hulk, suhteliselt suur sample size ja see on üks peamine sisend siis ka tootearenduses otsuste tegemiseks, mitte ainuke, aga, aga üks peamine sisend.

Aga ma just mõtlengi, et seal on sama feature cap on hästi hea teema, et see on üks klassikaline start-up lõks, et me võiks sellest natuke rohkem rääkida jällegi, et olla kasulik meie kuulajale. Et ütleme noh, klassikaline näide start-upil, müük ei lähe. Ja noh, sa leiad vabandusi, et miks müük ei lähe, on ju, et noh, a la turgi on valmis. Mu toode oli nii innovatiivne või siis näed, et mul on see või teine feature nagu puudu, on ju. Ja sealt tekib tohutu selline ambitsioon või tahe, et kurat, teeks ühe äpi juurde veel või paneks veel nagu paar feature'it juurde, et noh, et siis nagu need vabandused maas, on ju, et. Et siis saab, noh, siis ikkagi hakkab minema, on ju, et noh, et, et. Sinu pilt sellele on milline, et.

Täiesti nõustun sinuga, sind, sinu lõks on väga lihtne laskuda ja selle vabanduse taha pugeda. Me kaardistame põhjuseid, miks kliendid Katanat ei valinud, kui nad nüüd on müügifanelis ära kukuvad ja kaardistame põhjuseid, miks kliendid Katana platvormilt lahkuvad. Me teame, kui suur proportsioon on seal seda future cap'i. See, see ei ole sada protsenti, kaugel sellest, seal on väga palju muid põhjuseid ka, eks ole. Majanduslikke põhjuseid ja hinnapõhjuseid ja ajastus pole õige ja, ja mis iganes muud. Aga me teame seda osa ja sellest, selle, selle osakaalu sees omakorda me teame neid põhilist nii-öelda kahte kolme asja, mis sealt nii-öelda esile kerkivad. Ja, ja, ja loomulikult iga nii-öelda Fractory väljalaskmise järelsel pead olema sättinud endale KPI, mida sa tahad saavutada ja ka mõõta tagantjärgi, kas sa seda saavutasid. Ja loomulikult Katanas on ka olnud olukordi, kus me oleme lastud mööda. Ehk et oleme teinud midagi, mille see, mille kasutus hiljem ei, ei ole andnud, ei ole olnud sel tasemel, nagu me lootsime ja pole saanud seda efekti.

Aga see on ikkagi, tundub, et suurte numbrite mäng, et see, et sa tegid nagu, ma ei tea, viis-kümme kliendiintervjuud, et see ei anna sulle ikkagi piisavalt sisendit, et sul on vaja ikkagi nagu sadu selleks, et saada teada, kui mööda lased.

Jah, ma ütleks nii, et õnneks me oleme täna Katanaga sealmaal, et see klientide hulk, kellega me räägime, kelle käest me datat saame, on sadades, iga kuu. Siis tänu sellele see data map annab meile võimaluse neid otsuseid teha, me ei pea tegema seda ainult viie intervjuu pealt. Ja see annab meile sisendi, kuhu suunas liikuda, aga kui me nüüd seda arendama hakkame, siis loomulikult sa pead need süvaintervjuud klientidega tegema, et olla kindel, et see, mida sa ka arendad, reaalselt on see, mida nad küsisid. Aga, aga see data map ise tervikuna paneb veel natuke suuna ette ja aitab veel eristada neid featuure, kus me tõenäoliselt saame vajaliku nii-öelda efekti kätte versus need, mis on tegelikult naiste vahepeal.

Kuidas sa, kuidas sa räägid oma kliendiga?

Eestlane tegelikult on suhteliselt selline, et kuidas ma ikka seda klienti tüütan, on ju, alles ma kirjutasin talle, on ju, et nüüd jälle kirjutan talle või helistan, on ju, et, et äkki ta pahandab mingid hetked, ma võib-olla tülitan teda, on ju, et.

No ja omaette teema, vaatasin, et sa võid rääkida ühe kliendiga kümne Jah, kuidas, kuidas ta korraldatud see on?

No me korraldame seda nii, et, et, et ole kindel, et me nüüd õigesti üksteisest aru saame, siis me kogume datat sadadalt. Mis tähendab seda, et klient ise ju tegelikult uurib Katana toodet, me teeme temaga kvalifikatsioonikõne või me teeme talle demo, selle raames tulevad välja need nii-öelda nende poolt vaates puudused. Me kaardistame need maha, on süsteemne kaardistamine nii-öelda kategooriat, kus siis vastav müügimees või support'i või onboarding'i inimene märgib nii-öelda kliendi konto külge. HubSpot'is või Intercomis maha, eks ole, mis on see, mis on see puudujääke, sealt tekib see datame.

Too mingi üks näide, et kuulaja saaks aru, mis sa mõtled siin.

Võtame hea, hea näite näiteks user permissions, kuidas ta üldse eesti keeles on, kasutaja,

kasuta

õigused, just.

Kas sa vajad või ei vaja?

Noh, kui sa oled suurem ettevõte, siis see peab olema pisut rikkalikum kui lihtsalt see, et saan ligi, ei saa ligi. Millele saan ligi, mida saan muuta, kas on ainult lugemise õigus, kas on kustutamised õigused ja nii edasi. Et seesama kliendi intervjuu raames, kus toodet demotatakse, kliendil tekib küsimus, me vastame, näitame, mis meil täna on, klient ütleb, aa, võtage need asjad on mul siin puudu, mul on ne Nii, ja niimoodi me kogume neid hääli kõikide erinevate featuuride kohta, mida kliendid meie käest küsivad, sellest tekib see data map. Ja kui me nüüd arendama hakkame, siis me võtame selle data map'i ette. Valimiselt selle teema, mis me usume ja näeme, et on see järgmine kõige suurema mõjuga asi, mida arendada vaja. Ja seejärel minnakse, juba tehakse siis süvaintervjuud klientidega, kes on seda küsinud, et olla kindel, et see meie MVP sellest ka nende vajadusi rahuldab.

Ja kui see valmis on, siis sul on list kliente, kes ütlesid, et mul on vaja kasutajaõigusi ja siis sa lähed uuesti nende juurde tagasi ja ütled, et nüüd mul on.

No nendega sa juba tegelikult testid siis arendusperioodi jookseb, et kas sa oled õigel teel, eks ole, ja annad ka neile selle early access'i, et, et kontrollida, et see tegelikult ka toimib, enne kui sa rullid lahti selle kõigile klientidele.

Aga USA-s on suht levinud ka selline müük nii-öelda Slidewear'iga, et soon to come või soon to happen, et varsti juhtub, on ju, et kui palju neid teste teete, et noh, ongi põhimõtteliselt, näitate küll päris toodet, aga noh, mingites kohtades on punased lapikesed, mis ütlevad, et oh, siia kohe tuleb nagu mega asi nagu.

Jah, noh, et ütleme siis nii, et eestlane selles ju nagu superhea ei ole oma natuurilt, nii-öelda müüa ära asju, mida tal ei ole.

Välja arvatud, kui asi

puudutab korter, ma olen teinud progressi, eks ole, aga ütleme, eestlased on ikkagi keskmisest ikkagi väga kehvad müügimehed võrreldes maailma keskmisega minu hinnangul. Vabandan, kui ma sellega mõnda väga head müügimeest Eestis kuidagi solvasin, see ei olnud mu eesmärk, aga keskmiselt, ma rõhutan keskmiselt. Siis noh, müügitiim on meil tegelikult Põhja-Ameerikas ja, ja, ja, ja nad oskavad nii-öelda kohalikule kliendile müüa. Ja loomulikult seda nii-öelda roadmap'i featuurides, mis on tulemas, müügikonnas kasutatakse aktiivse argumendina. Aga ma rõhutan siinkohal ühe asja üle, Katana ei ole teinud ja ma usun, et ei hakka ka kunagi tegema arendusi ühe kliendi vajaduste järgi. Et meil on standardiseeritud platvorm, mida, millest klient saab küll isesees teatavaid selliseid ümberkujundusi ja kohandusi enda jaoks teha. Aga me ei arenda, me ei arenda tarkvaras Fratuure ühe kliendi vajaduse järgi.

Aga seda õnnestub ka, seda õnnestub ka, Kristjan, teistpidi küsida seda asja, et sa enne ütlesid, et me oleme selline, kuulame klienti ja, ja noh, tahame, et meil oleks see netpromoter skoor, oleks väga hea ja meil on support ja. Ja samal ajal meie kliendi arv kasvab iga kuu, eks ole, tohututes numbrites, et kaua ja kuidas sa suudad seda hoida, et noh, mingil hetkel sa paratamatult jõuad sinna graafikul sinna lõikepunkti, kus sa oled ise vastiks suur, sest. Noh, üks tahab ühte ja teine klient tahab teist, support on kallis, siis miks sul tarkvara nii kallis on? No vot, mul on support, ah, me ei taha seda. See mingi hetk, tekib see koht või ei teki?

Tekib see turuküljastus, ma arvan, et see turuküljastuse element, sellest pole me esiteks väga kaugel ja teiseks on see väga kanalite spetsiifiline, ma arvan, me hakkasime nii-öelda kuskil. Võib-olla eelmisel aastal jõudma sellesse punkti, kus nii-öelda puhtalt. Siis inbound marketing'iga me ei saanud enam nii-öelda rohkem, eks ole, endale kliente peale. Et nendel review site'idel ja app store'idel Milleni sa mingi hetk jõuad, kui sa oled oma positsiooni seal tugevalt kindlustanud. Et siit edasi liikuda, tuleb lihtsalt teha kahte. Esiteks, liikuda uute kliendi segmentide juurde, see võib olla siis natuke suurem klient, see võib olla natukene külgnev klient. Noh, lahendusi on mitu ja teine, liikuda uute, uute kanalite juurde, see ongi see põhjus, miks me oleme täna lisamas juurde, eks ole, järjest rohkem otsemüüki partnerlusi. Et sealt sa selle kasvu ei ole leianud ja, aga noh, kui me vaatame, et me töötame täna tootmisettevõtete, kelle käibed on seal mingid kümnetes miljonites ja mitte veel sadades. Siis meil on tootmisettevõtted, kellel käibed on sadades miljonites. Kelle, käibed on miljardites ja, ja nii edasi, eks ole, et see turg on väga-väga suur, kuhu minna. Ja, ja see on väga pikk teekond, et sinna jõuda, et mul seda muret hetkel ei ole, et mul hakkaks turg kuidagi otsa saama. Ja ei tohigi unusta seda, et Katana on täna fokusseeritud ainult viiele inglisekeelsele rääkivale turule. Mul on täna kliente Saksamaalt, Hispaaniast, Prantsusemaalt, Brasiiliast, Hiinast ja nii edasi. Kelle, ja need on turud on, kus me ei ole absoluutselt veel kohal, ei, ei ühegi nii-öelda oma, oma inimese müügi ega support'i ega, ega partnerluse struktuuriga. Nii et see lokalisatsiooni element on veel nii-öelda kasvumootorina lisaks.

Ma sattusin hiljuti peale üks, üks inimene, kes teeb tarkvara, müüb subscription'eid. Ta, teda hakkas huvitama see küsimus, et, et mingil hetkel see kasv jääb nagu kinni, eks, et sa, sa saavutad mingi platoos subscription'itega, kuigi noh. See protsent turust, mis sa oled ära võtnud, on tegelikult väga väike, sa mõtled, et no jumal-jumal, mul on siit nii palju minna. Ja siis ehtsa arendaja kombel ta üritas aru saada, mis värk on ja kirjutas väikest tarkvara. Kus noh, sa saad mängida paari sisendiga, et palju mul trajaleid on, eks ole, palju trajalist konverteerub keskmiselt. Ja, ja siis ta mingil hetkel saigi aru, et, et igal juhul tulebki platoo, kui sa neid alusnumbreid väga põhimõtteliselt ei muuda, et noh, sul. Lihtsalt enam ei tule nii palju trajaleid peale, kui palju sul vaja on, et sealt konverteeruks kasvuks, sest sul juba on nii palju kasutajaid, onju. Ja see avas minu silmad ja siis kõik võivad nüüd mängida ja vaadata, et kus nad oma äriga selles positsioonis on.

Just jah, et paraku see on nii, et, et see, räägitakse sellest nii-öelda esialgsest product market fit'ist või, või mingist channel fit'ist, et sa oled saanud mingisuguse mootori toime, mis sulle seda kasvu toob. Aga noh, paraku see on igi, igavesti kestev innovatsiooni element. Et läheb mõni aasta mööda, sa pead jälle uuesti nii-öelda tahvli juurde minema ja mõtlema, kust need järgmised kliendid tulevad, kust kanalist. Kas sul on õnnestunud,

kas sul on õnnestunud seda nii teha või sa usud, et õnnestub nii teha, et need algsed väiksemad seda väga pahaseks ei saa või neil ei, neid ei pea nagu üle parda viskama?

Tead, ausalt öeldes on see, et, et me näeme, et selles SMB segmendis tervikuna seda probleemi meil ei teki. Et täna ikkagi nende pakettide eristamise ja selle onboarding'ule kui lihtsana hoidmisena, et me ei viska kliendile kõiki võimalikke featuure kohe ette, eks, et me ei. Ei tee seda esimest kogemust või seda UI-d kuidagi väga kirjuks. Ja klient ise nende töö käigus ja lisavõimalused avastab. Me suudame, me suudame seda väikest hoida, aga siin on see riskioht, kui nii-öelda minna juba tootjate juurde, kelle käibed on sadades miljonites. Arvestades, kui palju rikkalikum see toode peab olema nii-öelda funktsionaalsuse mõttes, siis on oht, et sa hakkad seda pisikest kaotama, et see on, see on asi, millega peab arvestama, aga õnneks see probleem ei ole Katana laual veel. See on võib-olla probleem, millega me peame tegelema mõne aasta pärast.

Räägime selle aasta jooksul veel juhtumist, et uus aeg nõuab uusi inimesi, et üldjuhul need inimesed, kes aitavad ettevõtte pre-seed faasist, ütleme A raundi, ei ole päris need inimesed enam, kes A raundist aitavad B-sse või B-st isegi kõrgemale. Et kuidas Katanal sellega läinud on?

Vastab tõele, eks mingeid muudatusi on, on tiimis juba toimunud ja, ja toimub veel. Oleme ka hetkel esimest siis C-level inimest palkamas Põhja-Ameerikasse. Seni me olime nende VP level Põhja-Ameerikas. Ja, et tiimi jah, täiendatakse ja, ja toome talenti juurde just sellist talenti, kes aitaks meil öelda või kindlaks teha, what good looks like. Ehk milline see hea olema peab, et kas me oleme nii-öelda oma protsessides ja oma tootes ja oma müügis ja kõiges muus ja ka sellel tasemel, kus me olema peame. Ehk et inimesi, kes on seda teekonda varem näinud, kellel on see kogemus, kes on, kes on liikunud sealt B raundist C-sse ja C raundist C-sse.

Okei, aga see on ikkagi nagu raske koht, et ütleme, sul on mingi inimene, ta on teinud sul, ma ei tea, näiteks turundust on ju. Ja, ja täitsa hästi on teinud, noh, ütleme nii, et siiamaani ei ole olnud põhjust nagu vallandada, on ju. Ja nüüd sa ikkagi tunned, et sa tahad tuua siia inimese, kes on noh, nii-öelda näinud tulevikku või noh, ühesõnaga näinud sinu ettevõtte tulevikku mingis teises ettevõttes, on ju. Mis moodi see vestlus käib? Et sa ütled talle, et kuule, et ma mõtlesin siin, et ma ootan hoopis selle Gira sealt Indiast, on ju, et ta on ikkagi kõvem kärbes kui sina.

Eks, see on muidugi väga selliseid situatsiooni spetsiifiline, aga kui, mis ette, ette jäävad, seal teel on inimeste egod. Aga, aga kui, kui sul on sellised inimesed tiimis, kes tegelikult tahavad kasvada ja õppida ja siis nad ka ise tuletavad mingi hetke ära, et noh, siit edasi minemiseks oleks vaja. Võib-olla mul iseendal täna palgata kedagi enda peale. See ei ole kuidagi, see ei ole kuidagi harv juhus, on ju, et seda juhtub start-up'idest tihti, kui tuuakse kogenumaid inimesi sisse. Ja noh, sul on see valik, et kas sa nii-öelda, sa näed ise, et sa spetsialisti või valdkonna juhina ei suuda tegelikult ettevõtte järgmist kasvufaasi üksi ellu viia. Sul on võimalus muidugi lahkuda, sul on võimalus ka võib-olla leida see, et sa. Palkad, palgatakse keegi sinu peale, kes tegelikult aitab sul omandada ka selle kogemuse, et selle järgmisele tasemele jõuda. Ja sa tegelikult saad selle teekonna kaasa teha, et noh, need on paratamatult muudatused igas start-up'is, mis, mis, mis ei ole kuidagi B roundi spetsiifilised, need toimuvad juba varem, juba. Aga

vaata, kui see inimene on palgatud, siis on üks asi, et kui see inimene juhtub co-founder olema, siis on nagu veidi keerulisem, eks, mis. Öelda talle, et noh, nüüd me lepime kokku, et sa lähed minema või see on täitsa teistsugune vestlus.

See on teistsugune vestlus jah, aga eks seal on nagu see koht, kus. Noh, me peame aru saama inimestena seal, kas ka ettevõtte tegevjuht või, või mis iganes muust positsiooni inimene on, ta peab ise aru saama sellest, et kus maani ta tegelikult suudab seda ettevõtet vedada. Iga etapi, iga, iga elutsükli jaoks on, on see parim juht võib-olla erinev või see parim valdkonna juht võib-olla erinev. Ja, ja noh, eks founder'ite vahel on ilmselt neid olukordi olnud ju küll ja küll, kus, kus neid vestlusi peetakse, meil Pekatanas täna sinnapunkti veel ei ole jõudnud. Kus ma tunne, tunneksin, et ma peaksin nii-öelda ise, ise kõrvale astuma, aga ma ei, ei, see aeg ka kindlasti ükskord päev tuleb. Ja, ja ma arvan, et see, see võib tulla nii-öelda kõikide tiimiliikmete jaoks.

See CEO jaoks tuleb see ikkagi alati väga hilja, et mis meil siin hiiduti oli, Netflixi pikaajaline CEO vastus tagasi ja siis turud tõmblesid väga närviliselt isegi Netflixi puhul, et. Jeesus, ta läheb minema, et noh, aa, et ma, mis nüüd ikka saab?

Ma ei tea, kas see läks ülesse, mis kakskümmend protsenti nagu, et.

No seal olid muud, muud põhilised ka, aga noh, see närvilisus oli nagu õhus, et, et noh, isegi, isegi Kristjan, kui sa praegu tunnetad, et. Ma peaks palkama mingi ülikonnas tüübi onju, kes on kümmet start-up'i juhtinud enda asemele, siis see oleks noh, signaalina tõenäoliselt väga probleemne.

Ja, ja ma arvan, et see noh, ei ole ka täna veel seal kohas, aga eks alustas sa tegelikult ju founder'ina tihti nii, et sul on väga-väga mitu mütsi peas. Sa teed väga mitut tööd ja kui see tiim kasvab ja organisatsioon kasvab ja su käibe kasvab ja saad sa nendel lubada. Siis sa tegelikult hakkad valdkonna juhte võtma enda tiimi ja neid mütsi ära andma, ehk siis võtad inimesi, kes teavad millestki midagi palju paremini kui sina. On see siis külma müügitiimi ülesehitamine või on see, on see turundus või on see. Või on see kapitali kaasamine või mis iganes muu valdkond, mida sa alguses oled pidanud founder'ina katma. Ehk et noh, tihti founder'id ka leiavad nii-öelda selle niši, kus nad tegelikult on world-class ja on maailma tasemel ja saavadki väga pikalt joosta. Aga on tihti ka nüüd neid, neid osa, neid müts, mida tuleb peast ära anda inimestele, kes teevad seda tööd oluliselt paremini.

Selle kohta oleks kuulus. Väga vana Steve Jobsi intervjuu, kus ta seletab, et mis ta sõna oli, mis ta nende palgatud C-levelite kohta kasutas, ta ütles, et they are all bozos, et. Tulevad mingid vennad ja nende absoluutselt noh, mingit kirge ei ole või ei huvita, et nemad lihtsalt juhivad midagi, et. Et, et ütlesid, et Apple'is me oleme avastanud, et kõige paremad juhid on inimesed, kes ei taha seda tööd teha. Ja, ja nad teevad seda lihtsalt sellepärast, et, et keegi kurat teeks selle ometi korralikult ära ja teeks asju nii nagu peab, aga nad ei taha.

Jah, eks see palkamisel selle, selle kire otsimine on ilmselt üks väga oluline kriteerium, et inimese silm säraks, mida nad tegema tuleb, ta ei teeks seda. Ainult, ainult raha pärast või, või oma, oma mingi loogilise karjääri sammu pärast, vaid, vaid sellepärast, et see valdkond teda huvitab, see toode teda huvitab, see klient teda huvitab.

Aga ma mõtlengi, et noh, Jevgeni Kapalovil on selline filosoof, et ta põhimõtteliselt kogu aeg otsib, et kas tema juba olemasolevatesse rollidesse on veel paremaid inimesi olemas ja kui on, et seda vahetab, on ju. Et kuidas sina seda nagu vaatad, et nüüd kui sa oled nagu uue inimese palganud, noh, ma olen mingid kriteeriumid ette pannud, et kui palju sa üldse aega annad talle aega, et ta saaks tõestada ennast, et. Ega sellel start-up'i teekonnal seda nagu aega ju lõputult ei ole iseenesest.

Seda aega lõputult ei ole ja, ja, ja noh, kui vaadata nagu ajas tagasi, siis ja ka oma eelmistele juhi positsioonidele, siis see on ka nii-öelda reegl, mille vastu ma olen ka ise eksinud. Et ja, ja, ja ei välista seda viga teema tulevikus veel, et sa. Sa, sa leiad tiimi kellegi inimese ja, ja sul nagu asjad nagu liiguvad, eks ole, tegelikult sul meeldib inimesed koos töötada, aga sa ei ole päris lõpuni rahul. Sa ja sa nii-öelda map'id selle turu ja sa saad aru, et sul on võib-olla tegelikult parem kandidaat turul olemas, kelle sa täna saaksid ettevõttesse meelit Ja sa mõtled, et noh, et we can make it work ja noh, see on väga lihtne lõks, kuhu kukkuda ja ma olen sellesse lõksuga ise kukkunud.

Ärge kukkuge

sinna lõksu, selles mõttes, et see päeva lõpuks vastutus. Juhil on kõikide tiimiliikmete ees ja kui sa tahad panna oma tiimiliikmed nii-öelda esikohale. Siis sa pead tegema ka neid raskeid otsuseid teatud positsioone osas, et tegelikult teisi inimesi kaitsta, et see elu, et see äriedu saavutada ja nende inimeste töökohti hoida. Ja kui sa sellesse lõksu langed, siis sa tegelikult mõtled küll, et sa säästad ühte inimest, aga sa tegelikult paned ohu alla kõik teised. See on, see on vale, tradeoff.

Väga hea vastus. No pluss start-up'is tõenäoliselt, eriti kui see inimene on vara tulnud ja noh, kasvab oma rollist nii-öelda välja või roll kasvab temast välja. Et siis optsiooni lohutus on tõenäoliselt ju olemas, eks. Et noh, sa lähed ära, aga sul endal on ka väikel nagu lootus, et äkki tulebki mingi muu tüüp ja teebki seda paremini ja no ma saan ise ka kasu sellest lõppude lõpuks, et. Nii on. Aga

Henrik, see ei ole nii lihtne tradeoff just sellepärast, et tihti sa ei tea, kas see see teine on olemas, on ju, kas see teine, mis sa arvasid, et tuleb, on nagu päriselt parem kui see, mis oli, on ju, et see. Hiringi möödapaneku tõenäosus on ikkagi ei ole nagu mingi viis või kümme protsenti, et see on pigem nagu keskastmel kolmkümmend, nelikümmend protsenti tipus ja üle viiekümne.

Nii ta on jah, et eks iga vahetamisel ka kaasnevad ka riskid ja, ja, ja tuleb ära tunnetada, millal see, millal see õige hetk seda liigutust teha on, aga üldiselt. Ma ikkagi kipun arvama, et eriti nooremate juhtide seas ja vähemkogematute juhtide seas. Üldiselt ikka kiputakse pigem hoidma liiga kaua, mitte vahetama liiga kiiresti.

Teine huvitav küsimus, Kristjan, on, kui sul nüüd see organisatsioon kasvab, eks, midagi on Eestis, arendajad, eks ole, on Eestis ja kas samas sul seal USA-s on mingisugune muu seltskond, eks elavad noh, ja nii õudsalt tähtsad inimesed ettevõtte seisukohalt müüvad. Ja sa palkad neile veel nüüd selliseid kogenud, tunnustatud tippjuhi peale, kuidas sa iseenda aega ja tähelepanu jagad, et, et kus sa oled ja, ja kuidas sa seda kahte poolt nagu koos hoiad või kas üldse on vaja? Mõelda sellest kui mingist samast ettevõttest, need USA tüübid on ka meie Tallinna kontori osa.

Jah, esiteks enamus meie Põhja-Ameerika inimesed on Kanadast, ütlen selle ära ja mitte USAst. Mõned inimesed USAst ka küll, üldiselt enamik, suur enamik on Kanadast. Ja, ja Katanas me oleme võtnud selle filosoofia, et see on ikkagi väga selgelt üks ettevõte, et me kuidagi kahte kultuuri ei ole loonud ja me oleme selle silla. Selle Eesti ja Kanada kultuuri vahel, ma arvan, et ehitanud väga hästi, see on üks asi, mida julgen öelda, et me oleme teinud hästi. Et, et noh, on kohti, kus ma olen selles mõttes tagasihoidlik, kui me ei julgeks kiita, et meil on tingimata veel täna väga hea müügimeeskond ja kõik toimus suurepäraselt, aga ma arvan, et see kultuuri pool, mis puudutab Eesti ja Kanada sidumist, et seal me oleme õnnestunud. Ja, ja eks see on seda. Võib-olla selle raamistiku seadis ilmselt see, et Katana oli, oli nii-öelda remote juba enne Covidit ja need tööprintsiibid, et, et see nii-öelda kultuur säiliks ja toimiks. Läbi online meeting'ute oli juba olemas enne, kui oli kogu vajadus tegelikult sinna liikuda. Ja, ja selle tulemusena need protsessid, et, et kui sa tood remote inimese pardale, siis vahet pole, kas ta on ju Tapal või ta on Torontos, et see protsess peab toimima. Et need olid paigas ja tänu see, ja noh, muidugi me toome inimesi ka Eestisse, me korraldame vähemalt korra aastas suure ürituse, kus, kus kõik, kõik on kohal. Ja on seda face-to-face time'i ka, eks me lendame ka sinna aeg-ajalt. Aga, aga ma arvan, et vähem kui te võib-olla arvate, sest et see vajadus ei ole tegelikult nii suur. Juhul kui, kui hoida neid õigeid töömeetodeid, et, et see remote panna tõesti efektiivselt toimima.

Aga mis need meetodid on, too mõned näited, kui mõni, mõni kuulaja tahab ka teha, samamoodi. No

ma ei tea, lihtsatest asjadest alustades, et. Ja mis te kõik ju teate, et tootetiimis on selline asi nagu stand-up, eks ole, iga hommik inimesed räägivad omavahel viisteist minutit. See stand-up'i kultuur on Katanas palju laiem kui ainult tootetiimid, ka management teeb iga hommiku stand-up. See on see, et sul oleks see face-to-face kontakt inimesega üle, üle videosilla, aga et see siiski oleks olemas, eks ole. Me teeme all hands on tech miitingut, kõik inimesed kohal, iga kolmapäev, kus me läbipaistvalt räägime sellest, mis tegelikult ettevõttes toimib. Virtuaalselt jälle. Virtuaalselt jah, kes kohal, kes virtuaalselt, eks ole, aga kõik, kõigi jaoks avatult. Igal üritusel on need, igal sündmusel, isegi kui see on mingi väike asi, mis toimub kontoris, on see videosild, on see võimalus inimestega suhelda teise poole ekraani, on ju. Ja siis väga palju selliseid nii-öelda video teel toimivaid, ise tekkinud kooslusi, kus inimesed teevad mingi huvigrupi jaoks väikse chat'i. Kus nad koos, koos arutavad mingi, mingi valdkonna või mingi, mingi, mingeid teemasid, mis neile huvi pakub. Noh, ja nii edasi ja nii edasi, et neid, et seda omavahelist suhtlust tekitada võimalikult palju tiimitiikmete vahel.

Kas teil on ka reegel, et kui keegi on koosolekul, peab kaamera sees olema?

Jah, ütleme meil, meil on see reegel, ma ei saa küll öelda, et seda kõik alati jälgivad, aga ütleme, see on siis ütleme, selline tungivalt soovituslik.

Selge, no Katana nüüd tõstis raha ära ilmsel aastal kolmkümmend viis miljonit, see on paariks kolmeks aastaks või kaua, kaua te kavatsete seda kulutada?

Meil tänane plaan näeb ette, et sellest peaks meile jätkuma kaks tuhat kakskümmend viis aasta teise kvartalisse, nii et ütleme tänast hetkest veel veidi üle kahe aasta.

Ja need moodsad sõnad nagu cash flow positiiv ja, ja isegi kasum ja et kas nendest on üldse põhjust rääkida või on täna? Need

on väga moodsad.

Aga need on moodsad, sest et teadaks, et näedki vanasti ei saa ilma ka rahaga, et nüüd ei saa rohkem nagu kahe aasta pärast sa ei saa. Ja aga start-up'ide

eest on ikka moodne sõna, see ei ole vajalik.

Jah, et no muid, muidu ei ole otseselt ka põhjust otseselt seda järgmist raundi kaasata, eks ole, aga et no meie puhul on see, et. Et me selleks, selleks jaoks, kui me Series C teeme, julgen, julgen välja lisata, et me oleme selles kohas, kus. Ütleme seda kasumis või mittekasumis olemist määrab ainult üks asi, see on see, kui palju me investeerime järgmisesse tootesse. Ehk meie järgmise kliendi jaoks tootesse, ehk et selleks ajaks me oleme ilmselt punktis, kus me saaksime vajadusel. Nii-öelda tootearenduse kiirust alla tõmmates ennast nende break even'i suunas kiiresti liigutada, aga ma tõesti ei tahaks seda teha. See

tähendaks siis arendajate hulga vähendamist peamiselt teil?

Või siis, või siis ka nende arendajate mitte juurde palkamist, eks ole, uute tootetiimide mitte avamist. Või siis ka vajadusel selle hulga vähenemist, aga ma kindlasti ei tahaks seda teha, sest et. On nii-öelda järgmine kliendi segment oli, kelle suunas oleks vaja liikuda ja see tootearendus peab jätkuma, kui me tahame midagi suurt sellest ehitada. Aga noh, nagu iga investor, kes raha paneb start-upi, vaatab seda, mida ta selle raha eest saab, et noh, siin on meil selge target ees. Kuhu me peame oma käibenumbriga jõudma, et seda järgmist investeeringut saada. Kui me seda ei saavuta, siis on selg vastu seina ja tuleb leida teine viis ellujäämiseks ja see tihti tähendab kulude kärbet.

Hea küll, me siis, ma ei tea, kas järgmisel aastal on põhjust Kristjaniga rääkida, aga see kaks tuhat kakskümmend viis noh, see on pigem selline kahe aasta teema, vaatame.

Ja ütleme kakskümmend neli hea meelega tulen tagasi, võib-olla kakskümmend kolm ei ole veel nii palju veel muutunud ja nii palju uudiseid, aga siis võib-olla on põhjust väike check-in teha.

Selge, aga aitäh sulle, Kristjan, soovime Katanale palju edu ja meie Taaviga siin leiame järgmise külalise juba nädala aja pärast, nii et kohtumiseni.

Aitäh kõigile kuulamast.